每到认证机构快来审核的时候，体系管理员都会逐一给各部门打电话： “XX部长/经理，你们部门今年的管评报告还没提交呢！ 我们一个月前就发通知了，再过两周，机构就来审核了，千万别因为你们的报告不全开不符合项啊“！

在某公司ISO9001审核现场，认证机构审核老师在会议室正襟危坐，审核企业的管理评审活动。 质量经理打开企业月度质量例会材料向审核员进行展示，这时审核员打断了他： “我要审核你们的管理评审，不是看你们的质量例会材料！ 把你们今年的管理评审报告拿过来给我看”！

对于上述场景，相信大家都不会感到陌生。 审核员说的也没错，管理评审作为组织运营中至关重要的一环，绝不能掉以轻心。 然而，问题在于我们往往没有深入理解和把握标准中对管理评审的精确界定和具体要求，而是机械地、僵化地按照条款进行实施。 这种做法与组织的日常业务运营实际相脱节，形成了一种典型的“两层皮”现象，即管理评审的形式与实际运营需求之间存在明显的鸿沟。

在这一条款中，有两个非常重要的界定，第一是“最高管理者”，第二是“策划的时间间隔”。

因此，我们可以认为： 管理评审应该是组织 管理层成员 主持或参与的 例行的评审活动 （或例会），这些评审活动应针对组织 系统管理的各项业务活动 （管理评审输入），评价其持续的适宜性、充分性和有效性。

在理解和执行管理评审的过程中，我们有时可能会陷入一个常见的误区： 认为管理评审会议必须一次性涵盖ISO 9001:2015标准中列出的所有输入要求。 然而，这种理解并不准确。 实际上，ISO 9001标准中并没有明确规定管理评审必须一次性覆盖所有输入项。  

管理评审到底怎么搞？

 1、 明确管理层主体 ： 首先，我们需要清晰地界定公司管理层的成员，这通常包括副总经理级别以上的高管或总监级别以上的领导。 明确管理层的成员是确保管理评审活动得到高层有效支持和指导的关键。

  2、 梳理管理层例会 ： 接下来，我们需要对公司管理层参与和主持的各种例会进行梳理，如质量例会、经营例会、项目例会、生产例会等。 这些例会通常涵盖了公司运营的各个方面，通过梳理我们可以了解每个例会的会议议题和具体内容。

  3、 例会与标准对标 ： 在了解了管理层例会的内容后，我们需要将其与ISO 9001:2015标准中管理评审的输入和输出条款进行对照。 通过对比，我们可以发现例会中可能遗漏或未充分讨论的管理评审相关议题，从而完善会议内容，确保管理评审的全面性和有效性。

通过以上三个步骤的实施，我们可以确保管理评审活动与公司日常管理例会相结合，充分利用现有的会议机制来推进质量管理体系的持续改进和优化。 同时，这也能够减轻企业的行政负担，提高管理评审的效率和效果。

为了让大家更好的理解，给大家一个例子作为参考：

经过这样的梳理，我们是否已经将标准的要求自然而然地融入到了企业的日常运营之中？ 实际上，只要我们坚持按照这些日常的经营活动去执行，就已经是在实践质量管理体系的标准了。 这就意味着，我们无需再刻意进行形式化的管理评审。